“雙童”股權激勵
現(xiàn)如今，90%的民營企業(yè)主都希望子女接班，而“雙童”卻選擇了經理人接班。12月19日，雙童吸管第一期股權激勵啟動大會隆重舉行，12位新晉股東脫穎而出，成為企業(yè)合伙人！
身為制造業(yè)企業(yè)，為什么“雙童”選擇了股權激勵呢？這其中又經歷了哪些波折，今天，吸管妞就來揭開其中的奧秘！
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從家庭作坊到全球吸管行業(yè)領導者
1993年，一次機緣巧合，樓仲平接觸了吸管行業(yè)。1994年，樓仲平在福田鄉(xiāng)寺后盛村租用了兩間民房開始生產吸管，邁出了吸管創(chuàng)業(yè)的第一步。
創(chuàng)立之初，“雙童”與大多民營企業(yè)一樣，前店后廠，是典型的家庭式作坊。但“雙童”樓仲平不僅早早注冊了“雙童”商標，而且通過互聯(lián)網開始轉型，慢慢脫離了家庭式作坊的經營。
2005年，“雙童”提出了第一個五年發(fā)展規(guī)劃，其中提到了三個關鍵詞“專注發(fā)展”、“創(chuàng)新提升”、“資源最大化”，在這期間，“雙童”始終堅持“以小博大”的理念，沒有貪大求全，急功近利，專注做好一根吸管！
2
再造經理人，解決二代傳承，
股權激勵開始在“雙童”萌芽……
隨著企業(yè)逐漸發(fā)展壯大，“雙童”也經歷了成長魔咒，面臨著新老團隊更替的問題。
公司在創(chuàng)辦初期，聘任部分原國營企業(yè)的下崗管理層，這些人客觀上在企業(yè)發(fā)展中做出了巨大的貢獻。但到了2010年前后，其中的大部分管理層逐漸出現(xiàn)了“認知時間軸瓶頸”：他們依托于習慣思維，完全憑經驗用老方法解決新問題，不愿意學習，創(chuàng)新意識低下，抵制變革，拒絕接受和應用新興事物，團隊的成長遇到了瓶頸。
“雙童”選擇了主動“蛻變”，并在2011年發(fā)布了第二個《企業(yè)五年發(fā)展規(guī)劃》，提出“持續(xù)創(chuàng)新，再造經理人，解決二代傳承”3個關鍵詞。
通過“再造經理人”計劃，“雙童”明確了領導層更替：選拔培養(yǎng)年輕領導層、重要崗位領導年輕化、明確實施股份制改革，慢慢解決管理層老化問題！
2015年，30歲的李二橋被提拔為總經理，重組后的“雙童”團隊平均年齡不到三十歲，大部分核心團隊的工齡在十年以上，學歷、知識層次和忠誠度大幅提高！
有了“再造經理人”計劃的鋪墊，“雙童”開始解決企業(yè)二代傳承問題。
對于二代傳承問題，樓仲平曾在《創(chuàng)業(yè)天下》雜志中撰文袒露：“集權不一定是傳承的死敵，每個企業(yè)各有最優(yōu)的選擇項：傳承無定式，不能一概而論。對較大的企業(yè)來講，整體來看職業(yè)經理人接班是最優(yōu)選，如果是一個人接班，確實會像海爾集團董事長張瑞敏所說，接班人‘不是神仙，沒辦法’。當然，經理人團隊接班，創(chuàng)始人肯定要放棄一部分權益，共同把蛋糕做大，大家才能拿到更多。”
“無論兒子來與不來公司，實際運營者，都是現(xiàn)在的團隊。家族控股、職業(yè)經理人接班，這是‘雙童’的最優(yōu)選項，但對其他企業(yè)未必最合適。”
所以，樓仲平一直在思考“雙童”的股權問題，2011年提出二代傳承，就是設想讓核心員工持股、所有權和經營權分離。
近些年，“雙童”也在持續(xù)推進股權激勵，讓核心管理層以期權的形式逐漸取得股份，從而讓核心團隊從員工向合伙人轉變，共同把“蛋糕”做大！
3
“雙童”股權激勵大會召開，
12位核心員工成為企業(yè)合伙人！
經過八年的探索，經過泰山管理學院對“雙童”股權激勵工作的支持和指導，2018年12月19日，雙童吸管第一期股權激勵啟動大會隆重舉行！“雙童”首批12位核心員工真正成為企業(yè)合伙人！
“雙童”樓仲平也在股權激勵大會發(fā)自內心分享：“從此之后‘雙童’不再是我們夫妻倆了，從此之后‘雙童’有14位合作伙伴了，從此之后‘雙童’脫離家庭企業(yè)成為公眾企業(yè)，從此以后我們一起面對這個高度變化的世界，做出更好的成績，從此之后推動‘雙童’發(fā)展不再是一個人而是一大批優(yōu)秀團隊，我終將老去，但機制改革將讓‘雙童’持續(xù)保持年輕……”
人的精力是有限的，但企業(yè)是沒有極限的，只有把個人企業(yè)變成公眾企業(yè)，才能更好面對高度變化的世界。“雙童”走過25年，終于走向了股份制改革！我們相信，這只是開始，未來還將有更多員工成為企業(yè)合伙人！
親愛的粉絲們，看到這里，你們明白“雙童”為什么要股權激勵了嗎？
