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我經營制造業(yè)30年，能把一根吸管做到全球排名第一，能用三流的團隊做出一流的事業(yè)，都因為我是那個想明白的人。

明白了企業(yè)經營得好與不好取決于能不能做到“三放”，即放手、放權、放棄。許多企業(yè)都死在這個3個“不放”上。

被迫“放手”9個月，企業(yè)運行更好了

我們太多的老板實際上是把員工當沒有思想的機器用，所有的話語權都在老板手上，員工是沒有所謂的權利的。還有很多的老板就是一直看著員工，不放心、不順眼，總是覺得員工做不好事，但是最終你的擔心就限制了他，這點我也深有體會。

1994年到2003年，這前后十年左右的時間，我的電話是絕對不敢關機的。我們的生產線有一個環(huán)節(jié)是磨機器上的一把刀，因為我做過鐵匠，所以往往都是我去磨。這是我在那十年里面做的最多的一件事情。

其實不只是磨刀，我有的時候又去做班組長的事情，指手畫腳，告訴他們應該這樣，應該那樣。甚至廁所衛(wèi)生看不慣，我就去找阿姨了，真是什么都做的！

20年前的“雙童”，人員規(guī)模已經比較大了

直到2002年遭遇了一場變故，我覺得天都塌了！

父親突然間查出晚期肺癌，短短兩個多月就離開了我。因為從挑貨郎擔的時候，父親就一直陪著我，后來我辦企業(yè)，他又在“雙童”幫我管理財務工作，20多年一直待在一起，感情非常深。再加上企業(yè)也出現(xiàn)問題，財務上沒人接手，家人也不理解我，種種事情堆積起來，達到承受極限后，身體就出問題了！

我記得是在父親去世14天之后，我就因為心臟病發(fā)作，進了醫(yī)院里。那一年正好遇上了“非典”，我連續(xù)三個月都見不到親人，可想而知，我有多擔心這個企業(yè)。因為我從來沒有放手過，所以也不相信我的管理層、員工能做好，以往都是我推著他們往前走的。在住院的那九個月，我其實做了最壞的打算：回去把廠子關掉。

當時“雙童”的工廠

從醫(yī)院出來之后，我第一時間就去了廠里，但是震驚到我了。我走進廠區(qū)，發(fā)現(xiàn)廠內非常干凈，車間里也比我出去的時候更好了，食堂、寢室里也越來越干凈了，每個人都把自己的辦公桌搞得整潔有條，我當時好像在做夢，覺得特別不可思議。

一直以來，雙童的辦公環(huán)境都做到了極佳狀態(tài)

后來我想明白了，之前我沒有給他們做主的空間，這次生病反而給了他們一個成長機會，他們也是趁著這個時間向我證明自己。

后來我就學會“裝傻”了。

這個案例，也常作為弟子班開篇章節(jié)和學員們分享

他們再來問我的時候，我會鼓勵他們自己解決，放手去做。我對他們說“你先嘗試著解決，做錯了也沒關系，不會怪你的”，這句話，以前是打死也絕對不敢講的。

放權，順人性管理，激發(fā)員工潛能！

人都是一個控制欲下的控制狂，你不放權就意味著什么？意味著你的下屬無權可用。雖然你明確要教他這件事情做好，但是他沒有資源可以運用，必然難為無米之炊。

學會“放手”之后，我能看到員工們慢慢更有自信，做事也更有信心了。我也就慢慢的從吸管板塊管理中完全退了出來，2015年放權任命李二橋為總經理，讓他帶領團隊去運行吸管板塊，我則騰出空間和精力去做更重要的事情，思考怎么樣來制定規(guī)則、設定機制，讓“雙童”越來越好，讓更多的伙伴越來越好。

“雙童”負責管理吸管板塊的管理團隊

最后我自創(chuàng)了一套自主制創(chuàng)業(yè)裂變機制，它有一個核心的理念是培養(yǎng)我們的員工成為一個優(yōu)秀的經營者、創(chuàng)業(yè)者。讓他當總經理，當法人，讓他自己控股，自己帶團隊去經營，從而讓他成為一個獨立完整意義上的老板。這套機制他充分的發(fā)揮了員工的主觀能動性和積極性！

試想一下，這個公司你一旦讓他自己控股10%、30%、49%的時候，讓他們坐在老板的凳子上思考問題的時候，你想想看，他們還會離開嗎，他們釋放的能量又會有多大！

像第三創(chuàng)業(yè)體的孟竹燕、第五創(chuàng)業(yè)體的周上、第八創(chuàng)業(yè)體的蔣子森……他們都是從員工成長為了老板，收入十倍二十倍增長！

孟竹燕為前來研學的創(chuàng)業(yè)者解答裂變機制的運行問題

第五創(chuàng)業(yè)體總經理周上

“雙童”有三四十個員工跟著我創(chuàng)業(yè)了，基本上“雙童”每年能做到百分之六七十的增長，我覺得自己走了一條非常對的路！

不僅我自己解放了，小伙伴們的收入也大幅度增長了，我用機制把原來相互博弈的公司和員工雙方，變成協(xié)同創(chuàng)造，共同富裕。

放手經營后，講臺成為我的舞臺~

放棄戰(zhàn)略，讓雙童屢轉屢升

2010年的時候，浙江日報就整個版面報道雙童的“放棄戰(zhàn)略”。它的副標題16個字，四個詞叫：屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢退、屢退屢轉、屢轉屢升。

雙童是典型的規(guī)范小企業(yè)，跟大企業(yè)去打，肯定打不過的，那你還去爭嗎？不爭！雙童1998年的時候就開始從義烏市場中退出來了，不再打價格戰(zhàn)，開始尋求出口。

95年開始，樓仲平就嘗試用互聯(lián)網鏈接國際客戶

正因為我們不再“前店后廠”，不再做薄利多銷了，放棄了低端，從而打開了全球，進入日本市場，把日本占比做到第一把，歐盟占比做到第一，把產品做好，利潤更高！雙童的戰(zhàn)略后來轉到了專精特新，當然后來又變成隱形冠軍。這個過程都是放棄戰(zhàn)略放棄出來的，最好的競爭就是不競爭！

雙童吸管博物館展示著各式創(chuàng)意吸管，更具競爭價值

人的本能就是貪婪，什么都要。但如果學會看得更長遠，我就知道看得更長遠能獲得更多，我就放棄眼前；我知道大局，整體獲得越多，我就放棄局部。所以放棄的本身是積極的而非消極，這就是戰(zhàn)略。

為什么我現(xiàn)在講課，全國各地那么多的人，像去年20000多人愿意來聽我的課？因為我們是干出來的，實踐出真知。

放手經營后，講臺成為我的舞臺~

如果你也想更近距離收獲樓老師46年的創(chuàng)業(yè)經驗，了解更多雙童的企業(yè)文化、管理理念，10月10日，歡迎走進《雙童文化研學班》，樓仲平老師將為學員親自分享《一根吸管的破界創(chuàng)新》；

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不破不立，讓你的企業(yè)“破界”新生

第22期開課時間：

9月24日—26日

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