第三期@樓仲平?思享薈（弟子班）第五模塊《組織保障&用人藝術》近期順利交付，持續四天的課程，帶領同學們對企業組織進行全面拆解和認知重構。
其中，樓仲平老師《人與組織的系統認知和思考》從哲學與實戰相結合的新穎視角出發，帶領大家一同探討“人性”話題。
由于直擊心靈的風趣觀點引發了共鳴，創業者學員們紛紛打開了話匣子，分享自己企業的真實案例，在你來我往的互動中收獲良多！
課堂氛圍一經點燃，便一發不可收拾，樓老師也為同學們“加餐”。當天大家沉浸于學習交流之中，直至深夜還意猶未盡。下面就為大家分享一下這次的精彩課程內容吧——
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回歸人性的本源
從人性假設中理解組織的管理和動機
受行業內卷、國際形勢緊張等環境影響，中小企業的生存壓力日益劇增，同時，國內多起企業創始人自戕事件更是讓創業者們人人自危：非常時期下民營企業的出路在哪里？
樓老師首先拋出一個思考：組織到底“被什么所規定”？
實際上，組織是一個個“人”組成的生命系統，也就會被“人性”所規定。因此，樓老師從“人性”的角度帶領大家思考，通過“人性四重假設”來理解“人類區別于動物”的組織生存結構，從而探尋如何該處理基于人性博弈的沖突。
“人性四重假設”的總結概括
但人性的真相是：所有的人性假設都不抵“人性本能”。所以要理解人性本能背后的貪婪、欲望、動機和行為失控而導致的緣起。理解一切看似非理性行為決策的背后的人性劣根性。
所以，基于人性的趨利避害，在東西方管理中，都會使用文化和制度來激發人性的善，通過制度監督、機制設計來引導。如何用制度改變一個員工，這個問題引起了同學們的討論，多位同學交流起過往的經驗。
樓老師還為大家分享了組織被人性所規定的五大陷阱，以及創業者犯錯成本的五大維度，結合自己47年的創業感悟，強調唯有認識自己才能跨越周期。并贈予同學們四句箴言：承認自己的不完美，認知他人要同理心，不要把自己當圣人，不要把別人當雷鋒。
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理解管理的緣起
從工業革命理解管理邏輯的社會演變
為了讓同學們更為清晰地認識組織進化，樓老師詳細闡述了工業革命的發展和階級演變背景，殘酷剝削形成了“階級對立”，工業革命中的階級斗爭則改變工人的命運，催生了社會科學研究興起，從而影響現代管理科學的誕生。
科學管理之父泰勒《科學管理原理》一書中，首次全面提出科學管理原則：在提高生產率而又不增加雇主和工人勞動量，使雙方都從中受益。這標志全新管理時代的來臨。
樓老師帶領同學們共同拆解經濟人假設、階級人假設、社會人假設等不同的人性假設，引發“人與組織”的底層邏輯思考，推導出唯有減少人與人之間的階級博弈和對立，才能有效激活組織。隨之共同探討創業者應如何化解組織對立和階級矛盾等一系列企業實戰問題。
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治理和人文管理
用文化和機制激發影響員工持續創造
追根溯源，“管理”一詞源于兩個不同的概念。現代意義上的管理更多源于彼得·德魯克“博雅的藝術”，簡單理解就是兩個字：一個是“管”，一個是“理”。一個是“人”，一個是“事”。利用人來理順企業關系。
“管”與“理”組合，決定了組織“控制職能“和“協調職能”的兩大基本職能。然而，很多人會陷入到“管理悖論”，將其簡單理解為一種“控制的工具”。那么所謂“管理”何為正確？查爾斯·漢迪認為，管理其核心就是基于對人性的尊重。
雙童幾十年所做的經營改善和戰略文化，表面上看好像都有點“不務正業”，但有一個共性：避免“死死盯著的管理”，避免“胡蘿卜加大棒”的粗暴管理，避免赤裸裸的“行為管理”。
正是因為雙童基于長遠追求，投入大量資源激發員工善意，在企業推行“家文化”，建立社區式花園工廠，為員工提供高品質的生活硬件……通過這樣的治理方式獲得員工信任和認同，長期堅守最終取得了巨大的成效。
雙童的自主創業裂變機制，也同樣是論證了組織治理的重要性。通過機制創新與員工達成“利益一致”，從而激發更多人從“要我做”到“我要做”，人力資源的效能得到了極大釋放。
雙童文化源于“管理”和“治理“”的融合，治理是在滿足人性訴求下，對管理的本身進行結構優化和激勵，通過“順人性”的規則和機制，激發員工對經營結果承擔責任。雙童正是通過這些人文管理消除對立、減少博弈，從而實現一次次的穿越周期。
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管理的三大追問
企業成長受限于領導者的認知領導力
理解了人性對組織與管理的影響，厘清了管理的概念及起源，樓老師結合雙童的實戰案例，從在課程的最后章節一層層剖析三大追問：管理追問、領導追問和用人追問。
1、管理追問
管理的真正目的是“人效高低”，但“效率”不等于“效果”，效果可以基于個體努力獲得，而效率是需要團隊共同協作的成果。
因此，需要通過合理的組織與協調，讓團隊釋放出超越“個體簡單疊加的能量”。通過善意的激發，讓員工與企業形成“利益一致、相互信任、彼此認同”的組織追求。
而管理的真諦則是“簡單”，一定要避免追求形式主義。樓老師用一家家具企業的典型案例來警示同學們：管理的效率源于簡單，否則容易產生崗位壟斷和部門墻，小企業也會染上大企業病。
正如雙童自主創業裂變機制中的劃小單元、拆分自主經營，便是治理優化結構優化決策鏈，減少官僚和博弈的一大例證，極大提高了人效。
2、領導追問
所謂“領導力”，就是感召力、前瞻力、影響力決斷力和控制力的組合。擁有“領導力”才是領導者，樓老師用稻盛和夫挽救日航的經典案例來作為引申領導力對一家企業的強大作用。
“領導力”的進階是“推進”但不要“跟進”！自認為最擅長的恰恰會成為成長的天花板。唯有認知維度邊界進化迭代，領導力進階才得以打開！因為真正的“領導力”并非職位賦予，而是“認知迭代和自我再造”的持續結晶，在持續攀登中沒有終點。
3、用人追問
基于人性假設，我們不由得思考什么因素能影響人的“工作動機”轉變？
企業用人通常會從三個維度考量：功勞與苦勞、能力與態度、品德與才能。但樓老師還是提醒大家，管理只對績效負責！
雙童的用人方式是從外部引進逐漸過渡到內部培養，其邏輯是基于企業的發展和生存而變化的。前期是需要“快速承擔”的，長期則更看重“持續成長”。
管理學者們都對用人有一些觀點傾向，而對于是“用人所長”還是“視人所短”，樓老師認為是“妥協大于平衡”，終極思考應該是如何找到或培養更多“不需要管理的人”。
用人沒有標準答案，但在不斷思考并追問時代的必然下，我們能預見在數據環境不斷加深下的未來，不僅要用平凡的人去做出不平凡的事業，更要用不平凡的人做出更不平凡的事業。
