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重磅報道！@樓仲平登上《浙江日報》頭版“創業者新傳·常青樹”專訪！全面解析雙童穿越周期的經營哲學！

時間：2025-9-12 來源：閱讀23次

吸管妞導讀

市場活力來自于人，尤其來自于企業家，來自企業家精神。近日，創始人樓仲平受邀作為《浙江日報》“創業者新傳·常青樹”系列的首發專訪對象，分享了其47年創業歷程中所積累的經驗與管理智慧。報道一經發布，還獲多家媒體于第一時間轉載，引發社會各界廣泛關注。

《浙江日報》報道截圖

報道在《潮新聞》客戶端發布后，眾多讀者在第一時間就紛紛留言，點贊采訪中體現的充滿韌性、持續創新的浙商精神與穿越周期的商業智慧。

報道文章下的部分評論節選

樓仲平：從小生意中悟出大學問

吸管大王的經營哲學

記者：朱承何賢君

義烏市雙童日用品有限公司董事長樓仲平的氣質更像一位學者——鼻梁上架著眼鏡，言談間斯文儒雅，時常引經據典，談及企業發展歷程，說著說著會突然打開筆記本電腦：“這個得系統展開講講。”

從“雞毛換糖”走南闖北，再到劃行規市開檔口辦廠，作為初代“義烏老板”，60歲的樓仲平人生經歷像一本改革開放以來義烏商幫的活體史書。

改革開放后就在商海拼搏，活躍至今，讓樓仲平總結沉淀出一套經營哲學——專注冷門賽道、把握關鍵節點、理性看待苦難……

這也成為雙童健康發展的密碼。靠小小的吸管，雙童跨越三十余年越做越精，2024年的銷售額已達到2.4億元，占全球市場份額的10%。

01 冷門不冷

和不少出口企業一樣，今年美國單方面挑起關稅戰后，雙童也一度遭遇了困境：客戶暫停發貨等要求紛至沓來，訂單損失一時難以估量。

不過，樓仲平很快做出了決定：不是依照美國客戶的要求把產能遷往東南亞，而是迅速成立精銳團隊，去挑戰標準更高、難度更大的歐洲市場。

“在很多人看來，歐洲是不想碰甚至不敢碰的冷門市場，但只要做出產品，冷門市場根本不冷。”他用一句簡單的話闡明了這個決定，這是他的第一條經營哲學。

樓仲平與他的吸管世界

不用綠電生產的產品，不要；原材料無法溯源的產品，不要；原材料即便能溯源，但不是來自合規產區的，也不要；生產紙吸管的原料木材，都必須來自允許砍伐區域。歐盟年底將正式實施的零毀林法案中，諸如此類的苛刻要求不少。

其他企業避之不及，卻讓樓仲平眼前一亮。“歐洲市場門檻抬高，必將淘汰低質產品，騰出空間，這反而是機會。”雙童快速反應。一個由3名業務員、1名產品經理組成的雙童攻堅團隊在今年4月悄然成立，專攻歐洲市場。樓仲平則親赴迪拜、法蘭克福等地考察，評估設立營銷點。

雙童吸管能穿越周期、穩健發展至今，常得益于樓仲平一些看似“冷門”的抉擇。這些抉擇往往打破了路徑依賴，開辟出新的生存空間。

時間回到2000年前后，美國連鎖商超的一個訂單就能填滿雙童幾百個貨柜。手握穩定大單，多數老板或安于現狀，樓仲平卻很快意識到這種“繁榮”背后的危險：企業規模連年翻番，但利潤卻在持續攤薄——大客戶牢牢扼住了議價權的咽喉。

樓仲平毅然決然地打破當時“大單即安全”的行業共識，轉而通過互聯網主動鏈接全球分散但優質的“小客戶”。

海量、碎片化的定制需求，倒逼雙童在廣泛采用“低技術路線”的吸管行業精耕細作，產品實現了高度個性化。為了拿下苛刻的日本市場，樓仲平還親手點燃了價值240萬元的被退貨吸管。

從此，樓仲平徹底顛覆了“薄利多銷”的行業鐵律：曾經單品平均利潤僅0.0008元的吸管，如今昂首進入了玩具店、母嬰店、精品店。年均6.5億根的銷量，不再依賴任何單一巨頭，無數小單構筑了企業真正的抗風險韌性。

“什么熱門做什么，什么容易做什么，是天性使然。掌舵人必須持續對抗這種天性。”樓仲平認為，冷門賽道中往往藏著機會，賽道變熱之時，往往是雙童考慮抽身之際。

樓仲平在TED講臺分享他的創業故事

02“不務正業”的老板

近些年，樓仲平的時間規劃變化不小：他不再一心撲在企業管理上，公司事務大多放手由團隊打理，自己卻作為義烏工商學院雙童商學院院長四處講課、培訓。

他手機上的課表排期令人吃驚：密密麻麻的課程已排到十月。因此，他也被員工稱為“最不務正業的老板”。

“不務正業”恰恰是有意為之。“真正優秀的企業家應當是教育家和思想家。”樓仲平認為，一個企業家若整天蹲在車間，是與工人爭事；若總跑市場，則是與銷售搶活。反之，應該多出去學習、交流、講課，看清時代的趨勢，以便在少數時間把穩航向。

樓仲平常常受邀出席各大行業論壇分享

在商界闖蕩半生，這是樓仲平遵循的第二條經營哲學：企業發展大多數時間在默默積累，只有少數時間決定發展進程，優秀的企業家應當主動融入這種規律。

樓仲平敏銳察覺到，當下正是雙童發展面臨的關鍵“少數時間”：一方面，全球吸管使用量近十年持續下滑，行業觸及增長天花板；另一方面，國際政治經濟格局劇變，全球貿易大幅萎縮。

今年二季度，樓仲平推掉部分課程安排，重新坐到總舵手的位置上，很快做出決策：出海，勢不可擋，但要有選擇、有節奏地出。

營銷、品牌必須出去。“搶市場、培育用戶習慣，要趁早且要快。”樓仲平迅速下達“人才在哪里，就把駐點設到哪里”的指令，很快雙童就在擁有大量跨國外企人才的上海成立了營銷團隊。

生產板塊則不可盲目離開本土。“離開了中國的產業鏈和物流，中國制造的核心優勢便不復存在。”他篤定地判斷，雙童不打算跟風去海外建廠。

用少數時間做關鍵決策，提高決策效率，需要一個有力團隊的支撐。

多年來，樓仲平致力于打造企業的“內生性成長”模式，一邊管理企業，一邊親自帶人，培養出了一批得力干將，構建以共享與連接為核心邏輯的互聯網數字化團隊生態。依托這套生態，雙童通過內部創業裂變機制，已孵化出16個創業體和26個經營體，其創造的利潤足以“再造一個雙童”。

雙童創業共享平臺結構圖

“一個個帶團隊是‘零售’，商學院培訓則是‘批發’。通過這種方式，我希望能培養出更多企業家。”樓仲平說，“等雙童順利度過這個轉折點，我的核心工作還是會聚焦到商學院。”

03 不沉淪于苦難

去年一年，到訪雙童參觀學習的人次超過3.2萬。論規模，雙童不算大；論行業，更談不上高精尖。他們究竟來學什么？

樓仲平心中了然：學的是企業長久發展的秘訣。

“多數企業生命周期不過兩三年，雙童已超此十倍。”他扶了扶眼鏡，道出關鍵：因為我們從不在苦難中沉淪，而是不斷學習成長。

面對臺下無數期盼的目光，樓仲平總能提供個性化的授課內容，但起點始終如一：他的“貨郎擔”歲月。

“1979年，我14歲，第一次跟著父親雞毛換糖，3天后就單干了。”祖傳三代的貨郎生涯，并未讓年輕的樓仲平安于現狀。他不斷嘗試：氫氣球、牙刷、雨披……二十多個行當換來的是屢戰屢敗，傷痕累累。

“搞養魚，差點賠掉房子，還觸電燒傷了五根手指；當‘倒爺’，為搶地盤常被打。”樓仲平靜靜講述著這些過往。

樓仲平深諳將苦難“轉化”為養分的智慧。這是他遵循的又一條經營哲學。

他有一道拿手菜，銷魂豆腐梭子蟹。創業初期，他的一車貨物在溫州被扣，僅有的6000元血本無歸。困守交涉的日子里，他沒有沉溺痛苦，而是隨當地漁民下海勞作，撿卵石、捕螃蟹，意外習得了這道菜的雛形。

光會吃苦沒有用，要不斷領悟。“企業發展階段各異，但有些經驗永不過時。”他始終記得父親教他“出六進四”的樸素哲理，以前，也許是臨走時多給客戶一把糖；后來，就逐漸成為與供應商、員工構建長期信任的基石。這便是將生存經驗轉化為商業技巧。

“你一個挑貨郎擔的，憑什么給研究生上課？”面對質疑，樓仲平毫不自卑。他深知，那些苦難不僅鋪就了來路，更淬煉出他超常的定力和清醒的價值觀。

2005年前后，不少老板將半生積蓄投向高回報的領域，樓仲平卻顯得頗“不合群”，一心操心員工宿舍，讓員工接來家屬避免分離。“以前的苦難讓我更懂得真正的幸福是什么，不容易被表象誘惑。”如今，不少追逐“快錢”的老板栽了跟頭，樓仲平依舊安穩。

已屆花甲之年，樓仲平仍不斷嘗試活出新活法。他下決心每年出版一本凝聚最新思考的著作；戒掉數十年煙癮，并堅持規律運動，以行動打破健康管理的惰性循環。

今年9月，他還將前往北京大學攻讀博士。“65歲那一年，我會獲得博士學位。”樓仲平目光堅定。

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