吸管妞導讀
在義烏，小商品的門檻低，不起眼，吸管更是如此。但我們雙童吸管卻能把一種隨處可見的小商品在義烏市場上做到脫穎而出，到底是有什么力量在支撐呢？今天，吸管妞就向大家揭秘我們“雙童”的經營戰略，聊聊我們拒絕“大鱷魚”，專注“小蝦米”的“小客戶原則”！這個案例可是先后被收錄到清華、浙大等幾十所大學的MBA教材呢！
“雙童”在發展初期，一直是百分百發展內貿，從1997年，“雙童”開始做外貿，發展到2002年，外貿的比重一度達到了百分之八九十。在這樣的情況下，外貿的占比過大，國內根本供不出貨。當時的外貿大客戶是非常可怕的，往往一個單子就是幾十個貨柜，量非常大，接下來后“雙童”需要半個月專注做它的單子，無暇應接別的客戶。“雙童”樓仲平坦言：一開始接到大單子時是非常興奮的，因為美國的一兩個大客戶幾乎就可以包下“雙童”全年的銷售了，不用滿世界去找訂單做。
但是后來，他發現了幾個弊端：一般來說，大客戶訂單需要統一招標，這樣會導致兩個結果，一是嚴重擠壓利潤空間，雖然量大，但中標價格往往會非常低，一年做到頭也賺不到什么錢。二是喪失主動權，對于一個幾百人的生產企業來說，如果一個訂單做到黑，跟那些只依靠外貿出口、貼牌生產的企業就沒什么區別了。
麥當勞、肯德基、沃爾瑪……誰能狠下心拒絕這些大佬的訂單呢？雖然看上去有些瘋狂，但是“雙童”確實就是這樣做的。面對如何在海外與國內市場做出取舍與抉擇這個問題上，“雙童”樓仲平最終做出了壓縮外貿的決定，并創造性地提出了“小客戶原則”！
何為“小客戶原則”呢？就是不要只關注客戶的體量，一定要關注它能給企業帶來的的增值。出臺這個原則后，“雙童”開始有意識地限制大客戶的采購，基本上不再接伊利、蒙牛、麥當勞、肯德基這些品牌的配套吸管訂單，而是轉向去接街邊小酒吧、夜總會、KTV、咖啡廳等中高端消費的小訂單。當然，這并不意味著“雙童”要把所有大訂單都拒之門外，而是有選擇地接受一些有合理利潤的長期訂單。“雙童”樓仲平說，在“雙童”的生產線上，既能可以生產出三五箱的訂單，也能生產出20個貨柜的大單。做生意，要看能不能產生效益，大客戶如果產生不了效益，該砍就得砍。企業是錢聚人聚，錢散人散。
堅持“小客戶原則”一直到現今，在“雙童”的內銷市場上，商超銷售占30%，小客戶銷售占到40%，其余30%是個性化和定制化產品。在吸管行業，何謂小客戶？也可以稱之為自然客戶，它們是小咖啡館、特色小飯店、小酒店、奶茶連鎖、餐飲連鎖等。對于吸管產品來說，這些客戶處于服務行業的中高端，對吸管使用有自己的要求，它們不太會使用那些劣質的三無吸管，因為這會影響到店鋪和品牌的形象。
而“雙童”如今的客戶數量則讓人震驚，我們的常態客戶有4800多家，靜態客戶達到了6000家以上。這些靜態客戶可能一兩年才拿一次貨，用量也不大，但在我們“雙童”看來，它們都是寶貴的客戶，客觀上與企業一直發生著貿易關系。而且正是因為訂單額不大，對價格也不敏感，反而造就了很高的品牌黏性——它們不至于因為這幾箱吸管而去找其他品牌，進而承擔相應的風險。一條巨大的長尾，就這樣通過訂單的積累，長期為企業創造著價值。
不過，吸管是輕拋貨，低端產品每箱價值十幾元，高端的每箱也就幾百元，每天，“雙童”生產的20噸吸管要發往全國，如何能讓物流成本降到最低？義烏有將近6000條遍及全球各地的物流線路，這些線路是高度競爭的，甚至達到白熱化，“雙童”從合作物流單位那里能夠拿到很低的價格。“雙童”之所以能夠堅持小客戶原則，很大程度上也得益于義烏高度發達的物流配套。
“雙童”生產的吸管運往全國各地
通過“雙童”的“小客戶原則”，吸管妞想讓大家明白，經營目的是實現企業自身最大的商業價值。在企業自身的發展過程中，一定要注意不能被大客戶所控制，要有企業自身的話語權和經營控制權！
